Μετά από ιδιαίτερα δύσκολες διαπραγματεύσεις, η εταιρία ανέλαβε το 1990 να σχεδιάσει και να κατασκευάσει ένα τροφοδοτικό για το νέο PC της IBM. Ήταν η πρώτη μου αποστολή και η αφορμή για την πρόσληψή μου στην Intracom. Το έργο πολύ σημαντικό, ο πελάτης εξαιρετικά απαιτητικός, το κόστος πολύ πιεσμένο και το χρονοδιάγραμμα δεν άφηνε κανένα περιθώριο για ολιγωρία. Ο σχεδιασμός του προϊόντος και της εργοστασιακή υποδομής γινόταν για ποσότητες παραγωγής 1.000 τροφοδοτικών την ημέρα. Ορισμένα κρίσιμα υλικά ήταν ειδικών προδιαγραφών της IBM (πχ ανεμιστήρας, επαφές, ασφάλειες) και η IBM είχε προ-επιλέξει τους υποψήφιους κατασκευαστές, για τα περισσότερα όμως θα έπρεπε να κάνουμε εμείς τη δουλεία της επιλογής, πιστοποίησης και την όλη εμπορική συμφωνία για την προμήθεια. Το 1990 ήταν ή εποχή του fax, χωρίς email και internet. Ο υπεύθυνος προμηθειών δεν είχε επιλογές, έπρεπε να πάει μαζί με δύο σχεδιαστές του τροφοδοτικού συστήματος να επισκεφτούν πιθανούς προμηθευτές για τα διάφορα υλικά στην Ταϊβάν, μία χώρα πολύ χαμηλού κόστους, όπου εκείνη τη εποχή οι εργάτριες τύλιγαν μετασχηματιστές με το χέρι και οι ηλεκτρολυτικοί πυκνωτές κατασκευαζόντουσαν σε εργοστάσια με μπάνια οξέως μεγάλα σαν πισίνες και τους εργάτες να ανακατεύουν τα επικίνδυνα υγρά με μακριά κουπιά.

Πολλές οι ευκαιρίες για ανταγωνιστική προμήθεια των πρώτων υλών, αλλά και τεράστια τα προβλήματα και οι ευθύνες, εάν κάτι πήγαινε στραβά.

Μετά από 2 εβδομάδες επιτόπιες έρευνες και πολλά fax και αποστολές δειγμάτων, ο υπεύθυνος προμηθειών πήρε μία καταλυτική απόφαση: Δεν μπορούσες να αγνοήσεις τις ευκαιρίες, αλλά έπρεπε να διασφαλιστεί με κάθε τρόπο η ποιότητα και η σωστή παράδοση των υλικών. Η λύση ήταν η στενή συνεργασία με ένα τοπικό τεχνικό γραφείο, που θα μεσολαβούσε για την επίτευξη των στόχων.

Το πείραμα πέτυχε απόλυτα και δημιούργησε μία καλή βάση για την ανάπτυξη εξαιρετικά χρήσιμων πηγών προμήθειας υλικών από την Ταϊβάν για πολλά χρόνια και για πολύ διαφορετικά έργα.
 

Το 1998 η εταιρία ανέλαβε ένα πολύ ιδιαίτερο έργο. Θα αναλάμβανε, ως υποκατασκευαστής, τα αμυντικά συστήματα PATRIOT για τον Ελληνικό Στρατό. Ήταν η μοναδική εταιρία στον κόσμο που είχε λάβει ειδική άδεια από το αμερικάνικο πεντάγωνο για την κατασκευή εκτός ΗΠΑ αυτών των ηλεκτρονικών υποσυστημάτων.

Η πιο απαιτητική προμήθεια στα πλαίσια αυτού του μεγάλου έργου ήταν τα λεγόμενα shelters, τα ειδικά container μέσα στα οποία χτίζονται όλες οι μονάδες του συστήματος και τα οποία τοποθετούνται στα ειδικά φορτηγά για να μπορούν να μεταφέρονται γρήγορα σχεδόν παντού.

Το συνολικό κόστος αυτής της προμήθειας έφτανε το ποσό του 1 δις δραχμών και κάθε διαπραγμάτευση θα μπορούσε να έχει σημαντικό όφελος για την εταιρία. Πώς όμως να διαπραγματευτείς για κάτι, που το έχει σχεδιάσει άλλος και αυτός έχει και τις άμεσες επαφές με τον υποκατασκευαστή;

Δύσκολο πρόβλημα, αλλά και μεγάλο το κίνητρο. Στην λίστα των εγκεκριμένων κατασκευαστών για τα shelter υπήρχαν δύο εταιρίες. Η μία εταιρία έδειχνε να είναι σαφώς η καταλληλότερη ενώ η δεύτερη βρισκόταν σε φάση αναδιοργάνωσης και δύσκολα θα μπορούσε να αναλάβει το έργο. Και οι δύο υποψήφιοι προμηθευτές επισκέφτηκαν  τον υπεύθυνο προμηθειών για να παρουσιάσουν τις προσφορές τους, αλλά ελάχιστα υποχώρησαν ως προς τα οικονομικά. Με το χρόνο να πιέζει για την ανάθεση αυτής της στρατηγικής προμήθειας, ο υπεύθυνος προμηθειών οργάνωσε ένα 3-ήμερο ταξίδι στης ΗΠΑ για να γίνουν οι τελικές αξιολογήσεις. Ο πρώτος σταθμός ήταν η Raytheon, που είχε σχεδιάσει τα συστήματα. Μετά ακολούθησαν δύο επισκέψεις στους υποψήφιους υποκατασκευαστές των shelter.

To αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας ήταν να κλονιστεί η αυτοπεποίθηση του "προτιμητέου" προμηθευτή ως προς το "μονοπώλιο" που νόμιζε ότι είχε στην συγκεκριμένη περίπτωση και να επανέλθει με μία σημαντικά βελτιωμένη προσφορά. Το ταξίδι και η όλη ταλαιπωρία είχε πιάσει τόπο.
 

Η εταιρία είχε πάνω από 200 εταιρικά αυτοκίνητα ΙΧ για τους διευθυντές και τα στελέχη της. Μέχρι ενός σημείου διατηρούσε και ένα ειδικό τμήμα αυτοκινήτων για την αγορά, συντήρηση και παρακολούθηση του συνολικού στόλου, που συνεχώς μεγάλωνε.

Μαζί με των αριθμό των αυτοκινήτων μεγάλωνε και ο αριθμός των προβλημάτων και έγινε η εισήγηση να σταματήσει η εταιρία να αγοράζει αυτοκίνητα και να προχωρήσει σε leasing.

Δημιουργήθηκε μία μικρή επιτροπή επιλογή της εταιρίας leasing και οργανώθηκε ένας σχετικός διαγωνισμός. Μεγάλο το ενδιαφέρον, όλες οι σοβαρές εταιρίες leasing ήταν παρούσες. Το αποτέλεσμα του διαγωνισμού ήταν εντυπωσιακό, αλλά οι διαφορές των οικονομικών προσφορών και των άλλων σημαντικών κριτηρίων αξιοπιστίας κλπ. τόσο μικρές, που δύσκολα θα μπορούσε κανείς να πάρει μία τόσο σημαντική απόφαση. Έπρεπε να βρεθεί ένα ουσιαστικό κριτήριο διαφοροποίησης για να έχει πραγματική αξία η τελική επιλογή.

Η άρση του αδιεξόδου έγινε όταν ζητήθηκε από τις υποψήφιες εταιρίες leasing να υποβάλλουν προσφορές για να αγοράσουν τον υφιστάμενο στόλο της εταιρίας, αφού πρώτα είχαν αξιολογήσει αντιπροσωπευτικά δείγματα των μεταχειρισμένων αυτοκινήτων.

Και τότε φάνηκε μία σημαντική διαφορά. Προφανώς μία εταιρία leasing είχε ιδιαίτερα καλές δυνατότητες να αξιοποιήσει και να μεταπωλήσει τα μεταχειρισμένα αυτοκίνητα και προσέφερε ένα σημαντικά μεγαλύτερο τίμημα για να τα αγοράσει, σε σχέση με όλες τις άλλες υποψήφιες. Και έτσι δόθηκε ουσιαστική λύση με σημαντικό τελικό όφελος για την εταιρία.

Η εταιρία παράγει μία πληθώρα προϊόντων και προμηθεύεται για τη διαδικασία παραγωγής μερικές χιλιάδες εξαρτήματα και πρώτες ύλες από εκατοντάδες προμηθευτές από όλο το πλανήτη. Η περιβόητη βίδα να λείψει και η παραγωγή θα σταματήσει με δυσάρεστες συνέπειες για την εταιρία και τις σχέσεις της με τους πελάτες της.

Περισσότερα από 10 άτομα της Δ/νσης Προμηθειών παρακολουθούν συνεχώς την εκτέλεση όλων των παραγγελιών και προσπαθούν με κάθε τρόπο να διασφαλίσουν την σωστή εκτέλεσή τους. Και δεν είναι μόνο οι προμηθευτές, που μπορούν να δημιουργήσουν προβλήματα, είναι και οι μεταφορικές εταιρίες, καράβια, αεροπλάνα, φορτηγά, οι τράπεζες, τα τελωνεία κλπ, που αν δεν λειτουργήσουν σωστά, θα καθυστερήσει η άφιξη των υλικών. Και βέβαια, μπορεί τα υλικά να έρθουν, αλλά να έχουν κάποιο ποιοτικό πρόβλημα, και τότε ούτε ψύλλος στον κόρφο μας... Τα περιθώρια της όποιας αντίδρασης περιορίζονται πλέον ασφυκτικά.

Είναι πρακτικά αδύνατον για οποιονδήποτε ανθρώπινο μηχανισμό να παρακολουθήσει όλες τις περιπτώσεις και να προλάβει όλα τα ενδεχόμενα... και βέβαια πάντα υπάρχουν και απουσίες, άδειες, κλπ...

Για να αντιμετωπιστεί αυτή η υπεράνθρωπη πρόκληση έπρεπε να επιστρατευτεί η πληροφορική. Έτσι σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε μία διαδικασία, ένα ειδικό πρόγραμμα, που ιεραρχούσε τις ανάγκες της παραγωγής και εντόπιζε ελλείψεις υλικών σε βάθος μέχρι και 6 εβδομάδων, δίνοντας ικανοποιητικό χρόνο σε όλους τους εμπλεκόμενους κρίκους της εφοδιαστικής αλυσίδας να γνωρίζουν, ότι ένα αναμενόμενο υλικό είναι κρίσιμο και να λάβουν έγκαιρα τα απαραίτητα μέτρα.

Αυτή η διαδικασία των κρισίμων υλικών ("τα κρίσιμα"), που με τα χρόνια τελειοποιήθηκε, είχε καθιερωθεί να γίνεται ευλαβικά στην εταιρία για πάρα πολλά χρόνια κάθε Τετάρτη απόγευμα, με παρουσία όλων των υπεύθυνων έργων, της παραγωγής, του προγραμματισμού, των προμηθειών και κάθε άλλου προσώπου, που είχε κάποια εμπλοκή στο "critical path" της αλυσίδας.

Και επειδή πάντα σε κάθε αλυσίδα κυριαρχεί ο ανθρώπινος παράγοντας θα αναφέρουμε και μία σημαντική λεπτομέρεια: Στο συρτάρι του Δ/ντη Προμηθειών βρισκόταν πάντα καλά φυλαγμένη μία σφραγίδα (η μοναδική σφραγίδα) με μόνο το απλό λεκτικό "URGENT -CRITICAL" σε ορθογώνιο πλαίσιο. Η σφραγίδα αυτή έμπαινε σε κάθε παραγγελία ή σχετική αλληλογραφία για να πιστοποιήσει ότι τώρα δεν παίζουμε, δεν υπάρχουν περιθώρια καθυστέρησης ή αποτυχίας. Όλοι οι προμηθευτές το είχαν μάθει αυτό και βέβαια γνώριζαν ότι η σφραγίδα δεν έμπαινε για ψύλλου πήδημα. Έτσι διασφαλιζόταν η εγκυρότητα και η αξιοπιστία σε ολόκληρη την αλυσίδα.

Η προσέγγιση αυτή αποδείχτηκε ιδιαίτερα πολύτιμη, όταν η εταιρία, στα πλαίσια διεθνών διαγωνισμών ανέλαβε να εκτελέσει προμήθειες με εξαιρετικά σύντομους χρόνους παράδοσης, υπό την απειλή τσουχτερών ποινικών ρητρών και κατάφερε πράγματα που οι ανταγωνιστές της θεωρούσαν αδύνατα να επιτευχθούν και έτριβαν τα χέρια τους... Η διαδικασία "των κρισίμων" αυτή έβγαζε την εταιρία και τους προμηθευτές της ασπροπρόσωπους. Γιατί όταν υπάρχει έστω και λίγος χρόνος, όλα είναι δυνατά. Το μόνο πράγμα που δεν μπορούμε (ακόμα) να κάνουμε, είναι να γυρίσουμε το χρόνο πίσω... για το λόγο αυτό είναι βασικός ο έγκαιρος εντοπισμός όλων των πιθανών προβλημάτων..
 

Σε βαθιά νερά...

Χτυπάει το τηλέφωνο... είναι το μεγάλο αφεντικό, πολύ σπάνια θέλει κάτι ο ίδιος...

" Γεια σας κ. Μίτμαν, θέλω να κάνω μία δωρεά σε ένα νοσοκομείο, για την καρδιολογική μονάδα, το τμήμα εντατικής. Μιλήστε με τον Διευθυντή Ιατρό, και το ίδρυμα, το ποσό είναι κάπως μεγάλο, δεν θα ήθελα να ξεπεράσω τα 100 εκατομμύρια (δραχμές)."

Έρχονται στιγμές που δεν ξέρεις από που να αρχίσεις, είσαι στο μηδέν, ή καλύτερα: κάτω από το μηδέν. Δεν έχεις ιδέα από καρδιολογικό εξοπλισμό, ούτε από τις ανάγκες μιας καρδιολογικής μονάδας εντατικής παρακολούθησης. Τι είναι σημαντικό, τι δεν είναι; Η ευθύνη ειδικά σε αυτή τη περίπτωση είναι πολύ μεγάλη, αλλά και το ποσό της επένδυσης δεν είναι καθόλου ευκαταφρόνητο και πρέπει να αξιοποιηθεί με τον καλύτερο τρόπο.

Ο Διευθυντής Ιατρός είχε ήδη καταλήξει στο τι ήθελε, δεν υπήρχε τέτοιο σύστημα στην Ελλάδα, θα ήταν το πρώτο. Ένα δίκτυο καταγραφικών και απεικονιστικών συστημάτων για την καρδιολογική μονάδα εντατικής παρακολούθησης με πολύ προχωρημένες δυνατότητες, μέχρι και αυτόματη διάγνωση θα μπορούσε να κάνει. Ο χρόνος κάθε κρεβατιού της μονάδας εντατικής παρακολούθησης είναι εξαιρετικά πολύτιμος. Οι ιατροί πρέπει να αποφασίσουν πολύ γρήγορα τι θα κάνουν με κάθε ασθενή, πόσο σοβαρό είναι το περιστατικό, αν θα πρέπει να γίνει άμεση επέμβαση ή μήπως είναι κάτι τυχαίο, που μπορεί να μην σημαίνει και τίποτα και ο ασθενής μπορεί να πάει σπίτι του;

Έτσι αρχίζει η σχετική έρευνα αγοράς. Μιλάμε με άλλους ειδικούς από άλλα νοσοκομεία,  αντλούμε πληροφορίες, αξιολογούμε. Μετά μιλάμε με άλλους υποψήφιους προμηθευτές, τι έχουν να μας πούν; Αυτοί ξέρουν πολλά, ασχολούνται πολλά χρόνια συνέχεια με αυτό το αντικείμενο, ενώ εμείς δεν έχουμε ιδέα, το αντιμετωπίζουμε για πρώτη φορά. Ο καλός υπεύθυνος προμηθειών πρέπει να προσπαθήσει να φτάσει στον καλό πωλητή συνδυάζοντας πληροφορίες και απόψεις από όλους τους πωλητές για να σχηματίσει στο τέλος μία σφαιρική άποψη. Όσο πιο καλοί είναι οι πωλητές, τόσο μεγαλύτερη προσοχή θέλει, για να μην σε τουμπάρουν. Δεν θέλουμε να αγοράσουμε από τον καλύτερο πωλητή, θέλουμε να αγοράσουμε το καλύτερο προϊόν στην καλύτερη τιμή και με τους καλύτερους όρους. Αυτό είναι το μεγάλο άγχος κάθε υπεύθυνου προμηθειών.

Ο κάθε πωλητής θα σου πει τα πλεονεκτήματα του προϊόντος που πουλάει, δεν θα σου πει όμως τα μειονεκτήματα. Αυτά θα πρέπει να τα βρεις εσύ μόνος σου ή να τα ανακαλύψεις ερμηνεύοντας τους άλλους πωλητές, που πουλάνε τα ανταγωνιστικά προϊόντα, γιατί κανένας βέβαια δεν θέλει να κακολογήσει τα προϊόντα του ανταγωνισμού ανοικτά.

Μετά από πολλές συζητήσεις και επισκέψεις καταλήγουμε σε έναν ολοκληρωμένο συγκριτικό πίνακα που μας δίνει δύο βασικές απαντήσεις:

1) τι πρέπει να αγοράσουμε και από ποιόν
2) πόσο αξίζει να πληρώσουμε γι αυτό

Προσοχή, δεν σημαίνει ότι πάντα θα αγοράσουμε το φθηνότερο, ούτε πάντα το καλύτερο...

Θα προσπαθήσουμε να βρούμε τον βέλτιστο συνδυασμό κόστους και χαρακτηριστικών με τα ιδιαίτερα κριτήρια που ισχύουν σε κάθε περίπτωση προμήθειας.

Έτσι έγινε και στην περίπτωση αυτή. Τελικά, η δωρεά έγινε με το σύστημα που είχε επιλέξει ο Διευθυντής ιατρός, αλλά σε σημαντικά χαμηλότερο ποσό από αυτό που είχε αρχικά οριστεί και με μερικές ακόμα πρόσθετες δυνατότητες στον εξοπλισμό. Η αποστολή πέτυχε...